Trabalhar em grupo ou trabalhar em equipe. Qual a diferença?

Com todas as mudanças organizacionais que estão ocorrendo na grande maioria das empresas, seja por programas de qualidade total, desenvolvimento organizacional, reengenharia, downsizing e coisas do gênero, o certo é que está havendo uma forte tendência para o fortalecimento de grupos e de equipes de trabalho em detrimento do antigo enfoque formal, departamental ou divisional que existia nas empresas. O novo ambiente de trabalho procura privilegiar a mudança e adaptação e, principalmente o desempenho excelente. E como as empresas estão à luta para maior produtividade, qualidade total, satisfação do cliente, o certo é que elas estão buscando novos e criativos meios para utilizar os grupos e equipes de pessoas como a base fundamental para a melhoria do desempenho. Por sinal, a revista Fortune apareceu há uns tempos atrás com uma curiosa pergunta estampada em sua primeira página: "Quem precisa de um chefe?"

A resposta provavelmente poderia ser: "quem trabalha isoladamente e não o funcionário que trabalha em equipes auto-gerenciadas". Na realidade, os conceitos de grupo e de equipe representam hoje um dos aspectos mais importantes na melhoria da produtividade e da qualidade de vida das pessoas no trabalho.

No passado, prevaleceu por longas décadas, a noção de que os indivíduos constituíam o elemento básico na construção dos blocos organizacionais. O tempo, a experiência e os resultados serviram para descartar essa noção míope e errônea e as empresas mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos e remodelando-os inteiramente ao nível de grupos de trabalho. Um grande número de empresas está migrando rápida e definitivamente nessa direção: a idéia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos - e não mais indivíduos, - treinar grupos, remunerar grupos, promover grupos, liderar grupos, motivar grupos, e uma enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos e equipes de trabalho a sério.

Um grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas que trabalham juntas para alcançar um ou mais objetivos comuns. Neste sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros consideram-se mutuamente dependentes para alcançar seus objetivos, e eles interagem uns com os outros regularmente para alcançar os objetivos no decorrer do tempo. Obviamente, por trás disso, os gerentes estão participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas empresas.

Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a um específico propósito dentro de uma empresa. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos organogramas de muitas empresas na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de consumo), ou de equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham da característica comum de haver sido criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e continuam sua existência até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão.

Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito é alcançado ou cumprido. Certos comitês ou forças-tarefa para resolver problemas específicos ou cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários. O presidente de uma empresa pode solicitar uma força-tarefa para estudar a viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa. Alguns grupos temporários requerem muito mais um líder ou orientador do que um gerente para alcançar bons resultados.

Por outro lado, muitas empresas utilizam grupos informais que emergem extra-oficialmente e que não são reconhecidos como parte da estrutura formal da organização. São grupos amigáveis que se compõem de pessoas com afinidades naturais entre sí e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião.

Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as empresas. Leavitt, conhecido psicólogo organizacional, assegura que os gerentes devem utilizar os grupos como importantes recursos organizacionais, pelas seguintes razões:

1. Os grupos fazem bem às pessoas, pois transformam o trabalho em uma atividade social.
2. Os grupos satisfazem importantes necessidades sociais e de estima das pessoas.
3. Os grupos permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social especialmente em situações de crise ou de pressão.
4. Os grupos podem estimular fortemente a criatividade e a inovação dos seus membros.
5. Os grupos quase sempre tomam melhores decisões do que os indivíduos isoladamente.
6. Os grupos podem acelerar a implementação e coordenação de decisões.
7. Os grupos podem ajudar a neutralizar o lado negativo (como rigidez, impessoalidade, rotina, frieza, distância social, etc.) dos efeitos das organizações de grande porte.
8. Os grupos constituem um importante fenômeno organizacional para passar desapercebido e mal aproveitado.

Tanto as empresas como os seus gerentes têm muito a ganhar com a adequada utilização de grupos de trabalho. Os grupos permitem à empresa alavancar o ganho de resultados no cumprimento de importantes tarefas, especialmente quando sob as seguintes condições :

1. Os grupos são melhores quando não requerem nenhuma especialização individual: Quando não há nenhum caráter especializado para resolver uma situação problemática, os grupos tendem a tomar melhores julgamentos do que a média dos indivíduos agindo isoladamente.

2. Os grupos são melhores para tarefas complexas que podem ser subdivididas: Quando a solução de problemas complexos pode ser manejada através de uma divisão do trabalho e compartilhamento da informação, os grupos são mais bem sucedidos que indivíduos.

3. Os grupos são melhores quando o risco é desejável: Devido à sua forte tendência a tomar decisões mais extremas, os grupos podem muitas vezes ser mais criativos e inovadores em desempenhar certas tarefas do que os indivíduos isoladamente.

Assim, um grupo de trabalho é o conjunto de dois ou mais indivíduos que são interagentes e interdependentes; é, portanto, um grupo que interage primariamente para compartilhar informação e a tomar decisões que ajudam cada membro a executar melhor as suas tarefas dentro de sua área de responsabilidade. Um grupo não tem oportunidade ou condições para se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto, pois seu desempenho é meramente a soma das contribuições de cada membro individual. Não há sinergia positiva que possa gerar um nível extraordinário de desempenho que ultrapasse a soma das contribuições individuais.
Onde chega o limite máximo de um grupo começa o conceito de equipe. Mas, quais são as reais diferenças entre grupos e equipes? Essas diferenças podem parecer tênues à primeira vista, mas marcam profundamente uma razoável distância entre ambos esses conceitos.

A utilização do termo equipe está sendo cada vez mais crescente para referir-se a vários tipos de grupos formais. No ambiente de trabalho, a equipe é um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham em conjunto para alcançar um propósito comum para o qual são coletivamente responsáveis. Uma equipe gera sinergia positiva através do esforço coordenado. Os esforços individuais são integrados para resultar em um nível de desempenho que é maior do que a soma de suas partes individuais. Assim, o que difere uma equipe de um grupo de trabalho são basicamente quatro aspectos fundamentais:

1. Objetivo: enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a equipe está voltada para o desempenho coletivo e integrado.

2. Sinergia: enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes negativa, a equipe é capaz de desenvolver sinergia positiva.

3. Responsabilidade: enquanto o grupo se caracteriza pela responsabilidade individual e isolada, a equipe se caracteriza pela responsabilidade individual e mútua, coletiva e solidária entre os membros.

4. Habilidades: enquanto o grupo utiliza habilidades randômicas e variadas de seus membros, a equipe se caracteriza pela complementariedade das habilidades dos seus membros para a realização de uma tarefa comum, conjunta e integrada.
As Diferenças entre Grupo de Trabalho e Equipe de Trabalho

As equipes são geralmente utilizadas segundo três critérios:

1. Equipes que recomendam coisas: Como forças-tarefa, comitês "ad hoc" ou equipes de projeto, são equipes que estudam problemas específicos e recomendam soluções, muitas vezes trabalhando como um esquema integrado para completar dados e dissolvendo-se logo após o propósito haver sido cumprido.

2. Equipes que fazem coisas: Como grupos (ou mesmo órgãos) funcionais, como departamentos de marketing e propaganda, são equipes que desempenham tarefas permamentes para a organização e são relativamente estáveis e permanentes.

3. Equipes que pesquisam e aceleram coisas: Como órgãos formais ou como grupos de gerentes, são equipes que formulam propósitos, objetivos, valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a implementá-los adequadamente.

Uma equipe de trabalho pode atingir alto nível de desempenho em termos de produtividade e qualidade, desde que seus membros sintam satisfação com suas tarefas, com os objetivos traçados e com o alcance dos objetivos, com as relações interpessoais com os demais e com a qualidade de vida no trabalho. No fundo, a eficácia de uma equipe de trabalho depende, quase sempre, das seguintes condições:

1. Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe.
2. Os membros e líder têm confiança mútua e acreditam uns nos outros.
3. Os membros têm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu pleno potencial.
4. Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os assuntos.
5. Os membros estão seguros em tomar decisões apropriadas.
6. Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os valores e objetivos da equipe.
7. O grau de espírito empreendedor e de responsabilidade individual e coletiva pelos resultados e conseqüências.
8. A ação inovadora e o senso de inconformismo com o presente. Em outros termos, a vontade dos membros de aprender, de melhorar, de ultrapassar e de ser excelente.

E quem, dentro das empresas, é o responsável pela criação e desenvolvimento de equipes? Naturalmente, a resposta é: o gerente, qualquer que seja o seu nível ou sua área de atividade. O gerente é o responsável pela administração das pessoas dentro de cada organização. É ele quem deve escolher a sua equipe, desenhar o trabalho a ser realizado, preparar a equipe, liderá-la, motivá-la, avaliá-la e recompensá-la adequadamente. Assim, em qualquer área de atividade - seja na área de produção, finanças, marketing, recursos humanos, processamento de dados, etc. - o gerente é o responsável pela sua equipe de trabalho. Para poder gerenciá-la e liderá-la e dela obter eficiência e eficácia, o gerente precisa selecionar, desenhar cargos, treinar, liderar, motivar, avaliar e remunerar seu pessoal. E lidar com pessoas é uma tarefa altamente complexa e desafiante. Mas, sobretudo gratificante para quem souber fazê-lo de forma a enaltecer o trabalho e dignificar o ser humano.

Daí, a nossa velha e obstinada pregação aos gerentes: mandem menos e liderem mais, mandem menos e motivem mais, mandem menos e desenvolvam equipes de trabalho. Os resultados serão impressionantes.

fonte: Portal do Adm.

O líder consegue extrair as habilidades individuais dos elementos da sua equipe, combinando-as na busca da sinergia. A água que bebemos é fruto da sinergia entre o hidrogênio e o oxigênio.

Por Eduardo Zugaib

No trabalho, entre amigos, em família, no seu grupo religioso… não importa. Basta que pessoas com objetivos comuns se reúnam, que sempre haverá aquela que se destaca, que pensa à frente e que acaba conduzindo o grupo nas decisões. Essa pessoa que atrai a atenção e a admiração do grupo é aquela que chamamos de líder.

Você lidera ou manda?

Liderança é uma capacidade que se conquista mais pelo respeito e pela admiração dos outros, do que por cargos nomeados ou ameaças. O verdadeiro líder é aquele em quem o grupo se espelha, e que serve como referência na hora em que cada uma dessas pessoas tem que tomar suas próprias decisões.

Para ser líder, ao contrário do que muitos pensam, é preciso um alto índice de humildade e de generosidade. São essas características que tornam fácil o trânsito do líder, fazendo-o aproximar-se de todos sempre dentro de um ambiente de confiança. Na presença do líder as pessoas se sentem à vontade, seguras.

O líder sabe a hora e a forma certa de repreender. Ele não humilha, nem expõe as pessoas ao ridículo, mas mostra a elas o que poderia ter sido feito melhor para o resultado que o grupo se propunha atingir.

Pode até haver líderes que ocupam uma posição de chefia no grupo. Mas nem todo chefe é um líder de verdade. Para saber se um chefe é líder, basta avaliar o comportamento do grupo na sua ausência. Se quando vira as costas as máscaras caem e o comportamento das pessoas muda, é porque ele mais manda do que lidera. É muito provável que controle sua equipe mais pelo medo do que pelo respeito. Mas, se mesmo quando o chefe sai, o ambiente de respeito permanece para quem fica, aí sim temos um líder de verdade.

A habilidade do líder é justamente extrair as habilidades individuais dos elementos da sua equipe, combinando-as na busca da sinergia. Explicar sinergia é fácil. Matematicamente, sinergia é quando o resultado da soma das habilidades das pessoas é muito maior do que a soma dos seus valores individuais. Uma adição que, na verdade, multiplica: um mais um não é igual a dois, mas sim a três, cinco, dez, mil.

A química também explica a sinergia no momento em que dois elementos se combinam, formando um terceiro muito maior e mais poderoso. A água que bebemos é fruto da sinergia entre o hidrogênio e o oxigênio. Sinal evidente que o líder que percebeu essa e as outras tantas combinações naturais que temos à nossa disposição, realmente sabe das coisa

fonte: Webinsider

VOCÊ QUER SER CHEFE OU LÍDER?

Sergio Ferreira Pantaleão

Parece não haver diferença nestes substantivos, mas podemos começar a enxergá-la a partir da própria definição que extraímos do dicionário, vejamos:

a) Chefe: Funcionário ou empregado que dirige um serviço. Cabeça, principal;

b) Líder: Pessoa que exerce influência sobre o comportamento, pensamento ou opinião dos outros.

Ser chefe é, a partir do momento que é empossado no cargo, obter o "respeito" por parte dos subordinados, é impor sua autoridade dando ordens para que determinado trabalho seja realizado, tentando a todo custo demonstrar que quem manda é ele.

Ser Líder é, a partir do respeito que adquire para com seus parceiros, pelo autocontrole e senso de justiça ao enfrentar situações adversas, lhe é atribuído, por consequência, o cargo de líder de uma equipe. É a própria equipe quem escolhe o líder e aceita tê-lo como seu representante e guia para o desenvolvimento dos trabalhos do grupo.

Enquanto a visão do chefe é de imputar medo no grupo e de "secar" qualquer possibilidade de desenvolvimento das pessoas por temer justamente a perda do cargo, o Líder, ao contrário, busca justamente trabalhar o presente preparando sua equipe de modo a se tornarem líderes ou a realizarem seus objetivos.

O chefe impõe o medo para se garantir ao passo que o líder desenvolve oportunidades para que sua equipe lhe dê sustentação suficiente para buscar novas oportunidades.

Mas para ser líder é preciso desenvolver novas técnicas, buscar novas formas de se fazer as coisas sem, contudo, "pisar" no outro ou "puxar o tapete" de quem está ao seu lado ou hierarquicamente acima de você. Fazer igual ao que todos fazem pode até lhe garantir o cargo de chefe, mas não lhe garantirá o "Oscar" de líder.

Abaixo, uma pequena estória que demonstra o valor da educação, da sabedoria e da sensibilidade, de como "ouvir o inaudível" e se destacar em busca de seus objetivos:

O Som da Floresta

Há muitos anos, em um reino longínquo, um rei, pressentindo que estava chegando ao fim de seus dias, ponderou que a melhor maneira de preparar o seu filho para substituí-lo seria enviando-o para permanecer por algum tempo em companhia de um grande sábio, que morava em um templo distante, situado na fronteira de uma densa floresta.

Era seu desejo que o sábio ensinasse ao príncipe as regras de um grande dirigente, transmitindo-lhe toda a sabedoria necessária para isso.

Quando o príncipe chegou ao templo, com a incumbência de permanecer com o mestre, este respondeu que, como parte de sua formação, ele deveria ir para a floresta, aí permanecendo por um ano, ouvindo todos os sons da floresta e retornando a seguir.

Embora chateado, pois não era isto o que esperava, o príncipe foi para a floresta, voltando ao templo após o prazo estipulado. A encontrar com o sábio, este solicitou ao jovem para descrever todos os sons que tinha ouvido.

"Mestre", respondeu o príncipe, "eu ouvi o canto dos pássaros, o ruído das folhas balançando ao vento, o zumbido das abelhas, o som do riacho correndo no seu leito, o estrondo dos trovões...", descrevendo com pormenores todos os sons que tinha registrado.

Quando o príncipe terminou o seu relato, o mestre disse-lhe para ir novamente para floresta e ouvir tudo mais que ele poderia ter ouvido. O jovem mostrou-se perplexo e surpreso. Não teria ele ouvido todos os sons possíveis daquela floresta?

Durante muitos dias e noites, permaneceu o príncipe sozinho na floresta, meditando e buscando por novos sons que eventualmente lhe teriam passado despercebidos. Mas nada de novo era registrado, a não ser o que ele já havia escutado.

Então, numa certa manhã, quando o príncipe estava sentado silenciosamente à sombra de uma árvore, começou a discernir sons muito leves, diferentes de tudo que ele tinha ouvido anteriormente, Quanto mais atenção prestava, mais claros os sons se tornavam. Um sentimento de grande alegria envolveu o jovem. "Estes devem ser os sons que o mestre desejava que eu discernisse", refletiu.

Quando o príncipe voltou ao templo, o mestre perguntou-lhe sobre o que mais ele tinha ouvido. "Sábio", respondeu o príncipe com reverência, "quando eu estava na floresta pude escutar o inaudível - o som das flores se abrindo, o som do sol esquentando a terra, o som do orvalho se formando."

O mestre balançou a cabeça com aprovação. "Ouvir o inaudível", lembrou ele, "é disciplina necessária para todo grande líder, pois somente quando o líder é capaz de ouvir o coração das pessoas, escutar os sentimentos não-comunicados, as dores não-expressas, as queixas não-ditas, pode ele ter esperança de inspirar confiança no seu povo, compreender quando algo está errado, satisfazer as necessidades verdadeiras de seus subordinados."

fonte: guia trabalhista 

É POSSÍVEL APRENDER A SER LÍDER?

Ora, para que gastar dinheiro em treinamento com pessoas que nunca vão chefiar nenhum departamento? Por uma razão muito simples, diz Robert H. Rosen, presidente da Healthy Companies Institute (Instituto de Companhias Saudáveis, uma organização americana sem fins lucrativos): quando nos tornamos melhores líderes, tornamo-nos também melhores seguidores. Liderar é ter noção de responsabilidade, ter paixão, honrar compromissos e saber tomar decisões. Isso é bom em qualquer nível da empresa.

Alguns empresários antigos ainda pensam que não precisam de funcionários com autonomia, pelo menos em cargos mais baixos. Imaginam que isso só vá servir para elevar o custo da folha de pagamentos. Mas, na economia do conhecimento, não há setor que não possa lucrar com um pouco mais de inteligência, e dificilmente haverá investimento mais lucrativo do que aprimorar as qualidades dos seus funcionários.

O guru Peter Senge, diretor do Centro de Aprendizado Organizacional da Sloan School, chega a especificar alguns tipos de liderança dentro de uma empresa:

• Líderes locais: criam subculturas que podem diferir bastante da cultura principal da empresa. São bons para a companhia, porque em geral é deles que vem a inovação. A independência é sua força e sua fraqueza. Força, porque permite experiência fora dos limites da cultura da empresa. Fraqueza, porque eles não pensam muito em aprender dentro da organização, tipicamente têm pouca paciência para compartilhar seus resultados e podem desenvolver uma postura "nosso departamento contra o mundo", achando-se incompreendidos pela organização.

• Líderes executivos: devem proteger os líderes locais e atuar para juntar gerentes com linhas de pensamento complementares dentro da organização.

• Construtores da rede: seu poder vem justamente do fato de não terem poder nenhum. Eles podem se mover pela organização livremente e são vistos como pessoas com credibilidade, conhecimentos e senso de compromisso. Servem como elos de ligação porque ninguém os vê como ameaça.

É claro que corremos o risco de esbarrar na hipocrisia. Uma empresa não pode dar o mesmo tipo de recompensa e reconhecimento a todos os funcionários. (Isso se aplica especialmente ao Brasil, um dos países com maior disparidade salarial entre altos executivos e operários.) Chamar todo mundo de líder não é o mesmo que dizer que não há líder nenhum?

Sim, é. Essa questão está intimamente ligada a uma outra: é possível aprender a ser líder?

A professora Chris Argyris, de Harvard, diz que agir de acordo com um modelo pode ser muito contraproducente. "Se um líder L recebe a avaliação de que é muito controlador, ele pode tentar agir de forma menos autoritária. Mas esse raciocínio exclui as razões pelas quais ele é autoritário. Pode ser porque ele considera seus subordinados fracos, sem iniciativa. Então ele pode mudar seu comportamento sem mudar as crenças que o sustentavam. O que faz esse tipo de mudança? Se L falava muito, agora fala pouco. Se era agressivo, torna-se mais passivo. Os novos comportamentos não representam uma nova teoria, são apenas as características opostas da velha. Por isso, em geral têm curta duração, especialmente quando o indivíduo se sente constrangido ou ameaçado."

A única forma de melhorar o relacionamento é abandonar os raciocínios defensivos. Eles levam a estratégias unilaterais, que provocam outras estratégias unilaterais, até criar um diálogo de surdos.

O paradoxo da liderança é que o líder eficiente em geral não está tentando ser líder, está apenas se esforçando para expressar suas verdades. É alguém que quer aprender e buscar o autoconhecimento. Se cada funcionário for incentivado a fazer isso, a empresa terá gente muito mais motivada no presente e muito mais possibilidades de escolher o líder ideal para o futuro, no futuro.

Na mitologia hassídica (uma seita judaica criada a partir de 1740), o rabino Zusya de Hanipol ensinava: "Na outra vida, ninguém vai me perguntar: 'Por que você não foi mais parecido com Moisés, nosso líder? '. Eles vão me perguntar: 'Por que você não foi mais parecido com Zusya?'

O QUE É O DEDO-DURO?

ABRAHAM SHAPIRO

O que significa delatar? Não é o mesmo que denunciar e nada tem a ver com o modismo vindo do inglês “deletar”, muito comum no uso do computador. O delator é alguém que acusa pessoas indevida ou exageradamente, com o intuito único de prejudicá-la. Ele é movido por sentimentos baixos como a inveja, a competição ou pelo desejo de ganhar algo que não conquistaria por vias normais, dado não ser competência o bastante. Psicologicamente, estamos falando de uma figura massacrada por uma terrível visão de si mesmo ou, como se observa muitas vezes, acometida por fraquezas mentais sérias que se arrastaram ao longo de anos.

Já um denunciante é bem diferente. Ele pode até ser visto como útil para a sociedade pelo fato de apontar pessoas de mau comportamento social e que, pelo senso comum, devem ser punidas mesmo.

Você já deve ter ouvido falar em Joaquim Silvério dos Reis, personagem da dramática história de Tiradentes, o mártir da Independência do Brasil. Ele foi um delator.

Outro grande traidor na história do Brasil é Domingos Fernandes Calabar, um senhor de engenho da capitania de Pernambuco que, por volta de 1600, ignorou um acordo que tinha com Portugal e aliou-se aos holandeses que invadiram o Nordeste. Por ambição, desejo de alguma recompensa dos invasores e tendo grande convicção de que estes seriam vitoriosos, supôs que aqueles colonizadores trariam maior progresso à terra que os portugueses. Calabar traiu seus antigos aliados de Portugal. Como conseqüência, foi tratado como o mais vil dos súditos do reino, sendo punido com a morte. Foi garroteado e esquartejado. Suas partes foram expostas na paliçada da fortaleza, demonstrando a quem mudasse de lado o destino que lhe estava reservado.

O delator sempre entra para a história como uma figura infame e, pensando bem, faz por merecer, pois, toda delação é falso e infiel. Esta figura é também chamada de alcagüete ou dedo-duro.

O dedo-duro está presente em todas as situações da vida, desde a infância. Mas é na infância que se deve educar sobre como proceder para que isto não se torne uma prática de visão vantajosa.

A expressão “dedo-duro” remete à idéia de uma pessoa apontando o dedo para a outra em condição de acusação e define um indivíduo que conta para uma ou mais pessoas o que testemunhou ou ouviu falar de alguém ter cometido um ato qualquer que não deveria ser revelado.

Na empresa, o dedo-duro invariavelmente será ou um bajulador do chefe ou um interesseiro que enxerga nos deslizes de alguém a oportunidade de depreciá-lo e, desta forma, conquistar a confiança dos superiores. Ele delata as pessoas com o fim de benefíciar-se de sua visão e audição privilegiadas. Quando questionado sobre suas razões, ele irá enaltecer a empresa e nomear-se um defensor de princípios éticos, morais ou sociais. Mas, via de regra, é motivado por desejos de auto-projeção ou benefícios individuais.

O que se deve fazer ao presenciar atitudes que ferem procedimentos ou princípios no ambiente de trabalho? O melhor é manter uma conversa privada com quem errou e lembrá-lo da regra que está sendo infringida. Isto será importante para ambos. Para o observador, por estar ajudando um colega a melhorar seu desempenho. Para a pessoa que errou, por ser uma advertência desinteressada, o que permitirá aumentar a conexão de confiança com o colega em questão. Havendo persistência no erro, teimosia ou pirraça, aí, sim, faz-se cabível uma denúncia aos superiores.

Finalmente, resta apenas salientar o ponto intocável em toda esta situação. Infrações de caráter ético exigem denúncia imediata. O cuidado deve ser concentrado sobre a certeza do fato, as provas e o método de levantamento, já que há situações em que o próprio denunciante pode acabar envolvido por conseqüência dos meios utilizados.
fonte: profissão atitude